近40年内，中国最牛的厂长非褚时健莫属。
褚时健出生于1928年的云南玉溪，前半生参加过游击队，当过区长这样的小官。20多年的右派身份平反之后，1979年褚时健去了武砂糖厂当厂长，展露出经商天赋，很快就将这个小厂扭亏为盈。当年10月又去了玉溪卷烟厂担任厂长。
此后的15年内，这位厂长展现出了那个时代罕见的对于科技的信任，以及对于商业未来的超前判断力，凭一己之力将玉溪卷烟厂打造成了中国的知名品牌。
褚时健和他的红塔集团，成为了企业家精神和创造力的标志性存在。
创新是胆大包天 玉溪从清末以来便是上等烟草生产基地。1953年，玉溪烟草参加了在河南举办的全国烤烟会议，取得前所未有的108分：凭借优良品质，评委们在100分基础上破例多给了8分，这也是玉溪108的来源，自此成为了云烟的代表。
到了1981年，在和万宝路等外烟的竞争中，玉溪的烟草却没有办法胜出。
褚时健爱琢磨，想找到问题的根源。他先是改良生产线，在当时破天荒的申请2300万美元外汇贷款指标，采购德国和意大利的进口设备；又把曾担任美国农业部烟草研究室主任的左天觉带到了当时最优质的通海烟田考察。
左天觉告诉褚时健，第一，烟叶成熟度不够，种植过晚，采摘过早；第二，肥料结构错误且营养不足，化肥使用量只有美国的40%；第三，种植密度太大，光照不足。
1984年，褚时健去美国参观了全球最大的烟草公司Philip Morris（菲利普·莫里斯）。在那里，他看到了从原料选择到卷烟生产等一系列经营内容，看到了美国农业的大规模、精细化运作并为之心动。
回到国内，褚时健开始着手对上游烟田的改造。他大胆的提出：由玉溪卷烟厂提供资金、化肥，包括帮助农民修建水库和水管，彻底改造烟田，但有一个条件，所有烟叶都必须出售给玉溪卷烟厂。
这堪称是最早版本的产销协同：我保证产品的销售渠道，但你的质量要符合要求，以此反向引导上游的生产和制造过程。
褚时健的这一反向操作，从源头上保证了烟草的质量，农民们的利益也得到了最大化的保障，烟民们最终抽上了上等好烟。
此后他又以利税向省领导争取供产销集权，省政府同意烟厂在玉溪市范围内实施三合一，即烟草采购、生产、销售合一，给予10%的产品自销权。
很快，玉溪卷烟厂的产品供不应求，拿货需要褚时健的批文，成为了不输人民币的硬通货。
世界工厂的新任务 30年的全球化将中国变成了世界总工厂。中国是全球唯一拥有联合国产业分类中所列全部工业门类的国家。
围绕这一“世界工厂”的角色和需求，中国形成了近千个产业带，用丰富的产业上下游、强大的供应链整合能力为全世界的品牌们输送高质低价的产品。
一场疫情的突然爆发，让习惯了在全球寻找原材料、人力成本洼地的国家发现，即便自己拥有研发和品牌等高附加值环节，因为缺失了制造业这一基础环节，关键时刻可能连一只口罩都没办法生产并保持供应。
在中国，产业带工厂面临外贸订单取消，损失惨重，被逼加速转型。
产业带上的工厂大多拥有为大品牌代工的生产制造经验，能生产出高质量的产品，但没有品牌，不懂消费者，在这条路上跌跌撞撞，学习成本高昂。
毕竟，生产一集装箱的产品整箱发出和生产一集装箱的产品零散发到每一个消费者手中，是两种经营模式。
广东新宝电器股份有限公司是世界知名的中小家电制造企业，有25年的代工经验，主营业务超40亿元，2009年新宝电器成立了全资子司广东东菱电器有限公司，尝试打造自有的研产销一体的品牌。经过十多年努力，品牌存在感仍然微弱。
做过这样尝试的工厂不止新宝电器，位于浙江金华兰溪经济开发区的瑞丽科技，拥有10年化妆品代工历史，其产品90%出口美国，供货给沃尔玛、CVS等连锁业态。
2015年，创始人刘春荣觉察到了欧美消费市场的饱和，开始转向国内。但“传统的品牌打造思路完全行不通，砸钱进去一点声响都没有”。
2019年他经过朋友介绍，开始尝试C2M（消费者直连工厂）模式，为淘宝的天天特卖工厂店供货。卖4.9元的口红、7.9元的眼影。此前他在美国市场推出的口红品牌售价为9.9美元。
生产之前，淘宝的小二会把消费者对于颜色、款式、产品偏好等数据洞察给瑞丽，瑞丽根据自身行业经验结合消费者的需求进行生产，制造详情页，上新试销。目前这款4.9元的口红单月销量过10万支。
除了消费者洞察的数据指导，刘春荣还把仓配交给了菜鸟仓。围绕产业带需求，菜鸟在金华建了产地仓，与快递公司合作，在快递分拨中心的二楼设仓，上仓下配，商家只需要将货物送入菜鸟仓，仓内管理和发货由菜鸟及在地运营伙伴共同完成。
因为解决了前端的“生产什么消费者会喜欢”以及“卖出去后怎么发货”这两大难题，瑞丽这样的制造业高材生获得了大展拳脚的机会。
面对疫情带来的经济影响，2020年4月7日，阿里巴巴时隔11年再次启动扶助中小企业的 “春雷计划”，出台包括助力外贸升级、外贸开拓内销、打造数字化产业带、智慧网络助农兴农、金融扶持五大方面16项扶助措施。
在产业带数字化中，3月26日发布的淘宝C2M战略是关键一环。作为C2M战略的落地推手，淘宝C2M产业带总经理唐宋和菜鸟物流C2M供应链负责人普世是解决制造业转型这两大难题的核心人物。
秉承阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的使命，他们需要站在商家的鞋子里看制造业的难题。
在德勤亚太区消费品及零售行业领导合伙人张天兵看来，C2M的未来意味着“谁能真正懂制造业”。
创新基于实战 普世即使在疫情期间，也会一个月跑出去两次，去研究商家自建仓库的管理智慧，看合作伙伴的作业方式，帮助他们解决问题。
看到让自己佩服的仓配管理案例，他会在仓库里待上大半天，观察琢磨看门道，也不急于转化成菜鸟的作业方式。
他会好奇：一个百货类1000平米的仓库，七八百个SKU，一天发单2万~3万，坪效达到1比20到30，究竟是怎么做到的？
“它采用的是教科书上批判的做法。但他们有一套自己的逻辑，一定有自己的东西，所以要问清楚……我会觉得那个好玩。”普世说。
所有的好奇都指向了两个问题的解决：如何降低物流成本，如何确保服务的稳定性。这关系到了极致性价比的可持续性，一方面是厂家能不能保证利润空间，一方面是消费者的体验——产品是不是达到了极致的性价比，收货、退货是不是够快。
这个钻研的心态和方法，与褚时健想办法要搞清楚玉溪烟草为什么落后于西方品牌似曾相识。
普世想帮助这些4块9，9块9全国包邮的厂家，用1块多的成本快递发全国，还能保证72小时达的稳定性。这意味着，菜鸟要与淘宝C2M上下半身联动，用订单的集约化来降低成本，做更好的供应链协同，让菜鸟C2M供应链成为产业带的基础设施。
仓的布局显得尤为关键。如今菜鸟物流围绕产业带拥有三种建仓模式，除了产地大仓，还有距离商家更近的卫星仓以及协同仓。
据普世介绍，菜鸟的卫星仓离商家最近只有10公里，可以实现多次补货，加快周转；商家协同仓，是商家自建仓，但安装菜鸟的系统，使用菜鸟的作业标准。
这一布局，是“3年左右，三四百万平方的规模”，但普世并没有打算将商家捆绑在菜鸟的仓内，“我们可以做成商家的协同仓，所有的出发点是商家需要，他卖得好，能降低成本。”
因为卯足了劲想要降低整个链路上的物流成本，普世和团队的伙伴把手伸向了上游工厂的生产包装流程，搞了很多微创新。
在浙江袜都诸暨，商家和淘宝合作C2M之后，打造出了7.9元5双包邮的爆款，3天卖出153万双，占袜都一天40%的产能。
五双包邮，通常厂家的做法是拿到一个订单，拣货员把塑料包装袋的封口撕开，把袜子放进去，黏上封口，贴上面单发走。
为了提升效率，菜鸟和厂家一起设计了一个袋装机，能把塑料袋吹开，袜子扔进去，两边的按钮一起按下，完成封口。这一微创新，使原本每小时700件的人效提升到了1000多。
“你知道为什么要两个按钮同时按才会封口吗？”普世在采访中问，随后解释道，“是防止夹到手。机器的操作速度变快，这个设计是对工人的保护。”
这类微创新，在普世看来，是基于供应链一体化设计的，是更为实战的创新。
“不是前台（淘宝C2M）提的需求我们都要接，我们也会从物流角度出发，看它的整个履约成本怎样是最优的，我们会反向把信息告诉前台，然后会有成本测算，包括怎么卖，卖什么样的销售组合。”
目的便是，整个供应链前后台串联起来，让商家成本最低。经过测算，从全生命周期的供应链来看，菜鸟物流的仓配成本相对于商家自建，平均降本15%~20%。
让天下没有难做的生意，当生意发生在以消费者为中心的新零售大潮中，菜鸟物流以“当春乃发生”且“润物细无声”的方式推动着商业效率的提升。
向制造业学习 阿里巴巴CEO逍遥子发布在内网上的关于春雷计划的帖子下方，副总裁汪海的回复被顶到了最前面，他回复的是：1688和C2M责无旁贷。对于产业带，我们是认真的。
“认真”二字，在唐宋看来，背后的话，一是向外界传递阿里巴巴会有更多的资源倾斜去干这件事情；二是不仅要干，而且相信这件事情是对的、有价值的、有很大的生命力，要把它干好。
普世问过汪海，什么是认真。达成的共识是，认真是回归到商家、客户的价值，帮助解决问题，让商家受益。
从2013年1688试水淘工厂开始，C2M模式已经被喊了7年。在唐宋看来，产业带真正开始做C2M是近两年的事，此前做的很多事情“我更愿意把它讲成是M2C模式”，是把产业带的货品通过线上线下的各种渠道卖给消费者。
C2M与M2C之间本质的区别是反向，C2M更关注消费者的需求本身。阿里巴巴作为最大的消费者数据平台，能够结合用户搜索、产品评论给出更精准、更结构化的消费者洞察。
这个洞察，是热水壶烧水的声音能不能轻一点，是电源线能不能设计的更美观、更便于整理一点，是为孩子设计一款大小适合佩戴舒服的口罩，还能实现美颜的效果……
基于1688多年在厂家端的运营基础，让产业带百万厂家接触C2M概念并不难，但关键在于如何让厂家接受并相信这个模式可行，愿意投入相应的成本一起试水？
唐宋认为，互联网和电商20年的普及，制造业商家对于新生事物的接受度大大提高。
作为C2M产业带的负责人，他的任务是找到愿意和阿里一起吃螃蟹的厂家，讲清楚未来要做的事情，用一种“共创”的关系推动产业带的数字化。
工厂数字化之后，才能实现从销售订单链路到生产环节的打通，通过供产销一体化来降低成本，提高效率。
阿里巴巴在电商领域有足够的经验，但在生产制造领域，还需要向制造业的前辈学习，唐宋和团队一起花很长时间去了解工厂的生产链路，如何排班，如何控制成本，“有非常多专业性的东西，每个精心设计的背后都决定了这个工厂有没有毛利，能不能赚钱”。
未来3年，唐宋和他的团队要在全国近千个产业带中，挖掘出1000个产值过亿的超级工厂，打造10个过百亿的数字化产业带。
这两个数字达成就意味着淘宝C2M模式已经被产业带的优势工厂，被一批对未来有想法的工厂接纳，形成一个网状效应，这背后是产业的价值链沉淀，是“这条路走对了”。
在淘宝正式推出C2M战略之前的1年多时间里，唐宋和他的团队跟厂长走得很近，一直奔波在产业带工厂里。
从今年开始，行业运营干脆成立了在产业带的地面团队，驻扎在重点城市，每天跟工厂沟通，第一时间解决问题。
中国最牛厂长褚时健在1980年代末，通过产销协同让烟草种植的农民变成了万元户。
1987至1989年，玉溪卷烟厂向国家上缴的利税分别为7.6亿元、11.9亿元、20.3亿元。1993年利税85亿元，比当时北京市一年财政收入（76亿）还要多。
1995年褚时健因为私自分掉了174万美元的小金库被举报，失去了人身自由。2001年因为严重的糖尿病获批保外就医，去了哀牢山种橙子。十年之后，“褚橙”通过电商被人熟知。
褚时健仍然是那个相信科技和新兴事物的厂长，他的传说永远定格在了2019年。
在数字化时代，中国需要新一代的最牛厂长，借力互联网开创新的制造业品牌。
（来源：新零售商业评论 作者：程小琼）
